VERANTWORTUNGSVOLLE FÜHRUNGSSTÄRKE

Verantwortungsvolle Führungsstärke

#Stakeholder  #Werteverständnis  #Innovation

Prof. Dr. Nicola Pless
University of South Australia

Das Thema einer wertebasierten Unternehmensführung hat sich seit 2005 zu einer Initiative und einem Forschungsgebiet mit zunehmender Relevanz (Doh & Stumpf, 2005; Maak & Pless, 2005; Maak & Pless, 2006) entwickelt und findet entsprechend in den Vorstandsetagen der Unternehmen Berücksichtigung. Mittlerweile leistet es einen Beitrag zu einem tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel, mit dem Ziel die Welt zum Besseren zu verändern. Unter dem Aspekt einer verantwortungsvollen Führung werden die Rollen, Verpflichtungen und Beziehungen von Führungspersonen im Hinblick auf gesellschaftliche Anspruchsgruppen untersucht. Entsprechend stellt das Konzept ein normatives Phänomen dar, das in der Stakeholder-Theorie und der Unternehmensethik verwurzelt ist.

Seit der ersten Initiative der European Foundation for Management Development in Zusammenarbeit mit der Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI) in 2006 ist das Thema verantwortungsvolle Unternehmensführung immer stärker in den Fokus gerückt. Das Forschungsgebiet hat sich rasant entwickelt und 2017 hat sich das Weltwirtschaftsforum in Davos das Motto »Responsive and responsible leadership« (dt. anpassungsfähige und verantwortungsvolle Führung) auf die Fahnen geschrieben. Diese Entwicklung spiegelt die Erkenntnis einer wachsenden Zahl von Führungskräften wider, dass globale Veränderungen ein neues Paradigma der Organisationsführung erfordern, bei dem relationale Intelligenz, Einbeziehung von Stakeholdern, Engagement für das Gemeinwohl und gesellschaftliche Auswirkungen im Vordergrund stehen (Pless & Maak, 2005; Pless & Maak, 2022b). 

Verantwortungsvolle Führung ist überdies das mittlerweile am meisten diskutierte Thema im breiteren öffentlichen Diskurs über Führungsansätze, insbesondere auch im World Wide Web. In einer Google-Suchanfrage vor drei Jahren verzeichnet der Begriff weit mehr als 2 Milliarden Hits (Table 1). Der Begriff ›ethische Führung‹ ergibt 1 Milliarde weniger Hits, wobei herkömmliche Führungskonzepte wie ›authentische Führung‹, ›transformative Führung‹ und ‚Servant Leadership‘ bzw. ‚dienende Führung‘ einen wesentlich geringeren Einfluss auf den breiteren Diskurs zeigen (siehe unten, 14. März, 2022, Tweet von GRLI, 2022).

Dies veranschaulicht, wie sich der Diskurs über verantwortungsvolle Führung entwickelt und wie er sich auf den breiteren Diskurs ausgewirkt hat. So hat Anna Tsui (2022), die in dem Gebiet intensiv geforscht hat, kürzlich gesagt: »Die Welt hat sich verändert, was der Idee einer verantwortungsvollen Führung Dringlichkeit und Legitimität verleiht.« (Tsui, 2021, 168) 

1. Was bedeutet verantwortungsvolle Führung? 

Ich werde diesen Führungsansatz im Folgenden etwas eingehender erläutern, damit wir verstehen, worum es im wissenschaftlichen Diskurs genau geht. Im Begriff fließen Führungsforschung und die Diskussion über Corporate Social Responsibility bzw. die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zusammen. Es handelt sich um einen wertebasierten Ansatz, der in der Unternehmensethik verwurzelt ist und auf den verschiedenen philosophischen Denkrichtungen beruht, die das Verständnis von Führung und Verantwortung prägen. Außerdem stützt sich diese Form von Führungsverständnis auf die Stakeholder-Theorie und ist daher durch den Ansatz von Edward Freeman beeinflusst (Freeman, 1984). Im Gegensatz zu anderen Konzepten einer wertebasierten Führung werden die Geführten alle als Stakeholder begriffen. Sie werden nicht einfach als Untergebene in einer Organisation betrachtet, sondern als Anspruchsgruppe innerhalb und außerhalb einer Organisation, zu der Führungskräfte eine Beziehung aufbauen und die sie mobilisieren müssen, um einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Gesellschaft entfalten zu können (Maak & Pless, 2006; Pless & Maak, 2005; 2008; 2011). Danach müssen Führungskräfte ein erweitertes Umfeld von Stakeholdern berücksichtigen. Die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der Stakeholder werden gewürdigt, was auch bedeutet, dass Entscheidungen einer Vielfalt von Anforderungen gerecht werden müssen. Oftmals entstehen Konflikte, die Führungskräfte zu schlichten haben, wobei sie sich um einen Interessenausgleich bemühen müssen. (Pless et al., 2022).

Verantwortungsvolle Führung ist zudem ein Phänomen, welches auf mehreren Ebenen zum Tragen kommt. Auf der individuellen Ebene sprechen wir von verantwortungsvollem Führungsverhalten und Führen von Geführten, aber wir sollten auch die Makroebene von Organisationen miteinbeziehen. Welchen Zweck sollen Organisationen verfolgen und welche Rolle spielen die Führungskräfte dabei? Hinzu kommt die weitergefasste kontextuelle und gesellschaftliche Ebene in Bezug auf das Engagement von Führungskräften für gesellschaftliche Interessengruppen und ihrem Beitrag zu den Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen.

Kurz gesagt, verantwortungsvolle Führung aus akademischer Sicht, wird als ein »relationaler Einflussprozess zwischen Führungskräften und Stakeholdern verstanden, der auf die Etablierung von Verantwortlichkeit in Fragen der Wertschöpfung in Organisationen ausgerichtet ist.« (Maak et al., 2016, 464) An dieser Stelle könnte man noch das Bewirken von positiven Veränderungen hinzufügen. Zweck und Absicht spielen eine wichtige Rolle in einem verantwortungsvollen Führungsverständnis, insbesondere im Hinblick darauf, wie Führungskräfte wirtschaftlich agieren und welchen Wert sie schaffen und für wen. Letztlich bestimmt der intendierte Zweck auch welche Lösungen für große gesellschaftliche Herausforderungen entwickelt werden. (Pless u.a. 2021). 

2. Mindsets von verantwortungsvollen Führungskräften 

In den folgenden Abschnitten stütze ich mich auf einen Artikel, der ursprünglich in der Zeitschrift Academy of Management Perspectives (Pless et al., 2012) veröffentlicht und kürzlich neu abgedruckt wurde (in Pless & Maak, 2022a). Ich werde das Spektrum verschiedener wertebasierter Führungsansätze mit den entsprechenden Ausrichtungen darstellen und aufzeigen, dass es bei Führungskräften diesbezüglich unterschiedlichste Mindsets und Herangehensweisen gibt. Ich werde auch den übergreifenden Zusammenhang beleuchten und darlegen, welche Entwicklungen es im Laufe der Zeit gab, wie der Diskurs über wertebasierte Führung sich verändert hat und wie er sich in den Entwicklungen der letzten zehn Jahre in der Realität widerspiegelt (siehe Abb.1). 

Es ist sehr interessant, zu verfolgen, wie sich diese Form der wertebasierten Führung im sozialen Unternehmertum in den letzten 20 Jahren entwickelt hat. Unter diesen Führungspersönlichkeiten hat sich eine soziale Identität herausgebildet, insbesondere durch Institutionen wie Ashoka und die Schwab Foundation, die ihnen einen Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln, ihnen ein besseres Verständnis von sich selbst und ihren Zielen eröffnen und ihnen ermöglichen, ein Netzwerk gleichgesinnter, verantwortungsbewusster Führungskräfte zu unterstützen und aufzubauen. Sie sind der Überzeugung, dass aus ihrer Sicht unternehmerischer Erfolg mit einer langfristigen Wertschöpfung für gesellschaftliche Stakeholder einhergehen soll, insbesondere für diejenigen, die Hilfe benötigen, wobei jedoch die Überlebensfähigkeit der Organisation sichergestellt wird. Ihr wertebasiertes Führungsverständnis ist im Allgemeinen proaktiv und das Unternehmen wird als Mittel zur Lösung gesellschaftlicher Probleme angesehen. 

2.2. Der traditionelle Ökonom
Der Idealist unterscheidet sich deutlich vom traditionellen Ökonomen. Beide zeigen eine starke Fokussierung auf Stakeholder, der Idealist hat jedoch bedürftige Stakeholder im Blick, während der traditionelle Ökonom sich auf Aktionäre konzentriert, die gegenüber anderen Stakeholdern nur in einem geringen Maße rechenschaftspflichtig sind.

Heutzutage gibt es nicht mehr allzu viele Führungspersönlichkeiten, die diesen Typus verkörpern. Es gibt zwar noch einige Vertreter des Ansatzes von Milton Friedman, beispielsweise TJ Rodgers, der Gründer und CEO von Cypress Semiconductor, die meisten würden mittlerweile jedoch eine derartig verengte Ausrichtung auf Aktionäre verleugnen. Allerdings sollten wir uns diesbezüglich keinen Illusionen hingeben: In vielen Teilen der Welt gibt es nach wie vor zahlreiche Führungskräfte, die diesen Ansatz verfolgen. 

Für den traditionellen Ökonomen stehen, wie wir alle wissen, neoliberale Denkweisen, Aktionäre und Rentabilität im Mittelpunkt. Ihre Motivation entspringt einem wirtschaftlichen Eigeninteresse, das auf Umsatzmaximierung und Gewinnmaximierung abzielt. Der Führungsstil ist gewöhnlich regelbasiert und autokratisch, die Beziehung zu den Geführten instrumentell. 

Diese Form des Führungsstils hat den Unterricht an Business Schools und Hochschulen maßgeblich geprägt, und obwohl viele von ihnen mittlerweile zu einem Stakeholder-Ansatz übergegangen sind, ist das Shareholder-Paradigma in Disziplinen wie Finanzwesen, Rechnungswesen und Unternehmensführung immer noch vorherrschend.

Aus der traditionell ökonomischen Perspektive ist eine verantwortungsvolle Führungskraft jemand, der dafür sorgt, dass Steuern gezahlt werden und die Gesetze und Vorschriften des Landes eingehalten werden, in dem das Unternehmen aktiv ist. Dieses Führungsverständnis erfüllt jedoch nur die minimalen Kriterien für Verantwortlichkeit. Und wie zahlreiche Skandale in der Vergangenheit gezeigt haben, birgt diese Form des Führungsstils besondere Risiken und kann durch verstärktes Eigeninteresse und Gier in eine unverantwortliche Unternehmensführung (Kellerman, 2022) münden. 

Mintzberg & Gosling (2002), Pfeffer (2005) and Ghoshal (2005) haben diesen Führungsansatz in der Managementausbildung kritisiert. Letzterer hat in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass dieser Ansatz einem unternehmerischen Agieren im luftleeren Raum gleiche und eine dysfunktionale Unternehmensführung begünstige, nämlich einen »von rücksichtslosem Ehrgeiz getriebene Führungsperson, die streng hierarchisch denkt, auf Befehle und Kontrolle setzt, völlig auf den Shareholder Value fixiert ist und bereit ist, für Erfolg jeden Preis zu zahlen.« (2005, S. 85). 

In den letzten zehn Jahren hat sich diese Einstellung allmählich verändert, und zwar nicht nur in den Business Schools, sondern auch in einem breiteren Kontext, da immer mehr Führungskräfte aktive Verantwortung für übergeordnete gesellschaftliche Belange übernehmen, sich im World Business Council for Sustainable Development engagieren, in der GRLI aktiv sind, eigene Stiftungen gegründet haben und die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung aktiv unterstützen. 

Der Übergang vom traditionellen Ökonomen zu einer Führungsperson, die neue Geschäftsmöglichkeiten aktiv sucht
Es findet zunehmend eine Verlagerung von dem sehr eingeschränkten Verständnis von verantwortungsvoller Führung – das auf Compliance ausgerichtet ist und CSR insbesondere als Instrument für Kostenreduzierung und Risikominimierung nutzt – zu einem dritten Typus statt, der instrumentellen Unternehmensführung bzw. einer Führungsperson, die nach neuen Möglichkeiten sucht, die einen breiteren Blickwinkel einnimmt, wenn es um darum geht, den Bedürfnissen von verschiedenen wirtschaftlichen  Stakeholder-Gruppen gerecht zu werden oder auf diese zu reagieren. 

Wir beobachten einen Paradigmenwechsel von einem Fokus auf Aktionäre zu einer Stakeholder-Perspektive, selbst in Institutionen wie dem US Business Roundtable, wo bis vor kurzem noch die Sichtweise von Milton Friedman vertreten wurde. Heute spricht die Lobbyorganisation davon, dass eine Neudefinition des Unternehmenszwecks erforderlich sei. Dazu wurde 2019 eine Erklärung initiiert, die von 181 US-amerikanischen CEOs unterzeichnet wurde und in der diese sich verpflichtet haben, ihre Unternehmen zum Wohle aller Stakeholder – Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gemeinschaften und Aktionäre – zu führen. Hier ist in der Tat von einer bemerkenswerten historischen Veränderung zu sprechen.

Betrachten wir diesen Gesinnungswandel etwas näher. Erstens, warum ist das passiert? Weil Stakeholder mittlerweile höhere Erwartungen haben und Unternehmen und ihre Führungskräfte für ihre Handlungen gegenüber verschiedenen Stakeholdern zur Rechenschaft gezogen werden. Dabei spielen verschiedene Erwartungen eine Rolle, wie faire Arbeitsverträge und sichere Arbeitsumgebungen, ein Engagement für Gemeinschaften, Maßnahmen zur Eindämmung der Klimakrise und die Berücksichtigung der Interessen von zukünftigen Generationen. Unternehmensführer sind heutzutage dazu aufgerufen, als Corporate Citizens zu agieren, eine aktivere Rolle bei der Bewältigung akuter gesellschaftlicher Probleme einzunehmen und die Ziele für nachhaltige Entwicklung zu erfüllen. (Maak & Pless, 2009; Pless u.a., 2022). 

2.3. Eine Unternehmensführung, die auf die Identifizierung neuer Geschäftsmöglichkeiten zielt  
Das Leadership-Mindset mit Fokus auf neue unternehmerische Möglichkeiten hat sich im Laufe der Zeit insbesondere unter dem Einfluss des Artikels von Port und Kramer (2006) in der Harvard Business Review entwickelt, in dem sie das Shared-Value-Modell auf der Basis der Generierung einer gemeinsamen Wertschöpfung vorstellen. Bei diesem Ansatz besteht das Unternehmensziel weiterhin in der Gewinnmaximierung, d.h. es geht in erster Linie um Wertschöpfung für Aktionäre, dennoch würde ich in diesem Zusammenhang von einem »Profit plus-Ansatz« sprechen. Das bedeutet, es werden auch die Schaffung von Nutzen und Wert für die Gesellschaft sowie die Verringerung des ökologischen Fußabdrucks einbezogen, insbesondere wenn dies für das Unternehmen von Vorteil ist. Bei Diskussionen über Nachhaltigkeit und Engagement im Bereich CSR führen diese Unternehmen zunächst eine Wirtschaftlichkeitsberechnung und eine Kosten-Nutzen-Analyse durch. Die Hauptmotivation besteht darin, durch soziales Engagement Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die Öffentlichkeitsarbeit zu optimieren und den Ruf des Unternehmens zu stärken. 

Eine instrumentelle Unternehmensführung ist in erster Linie transaktional und Beziehungen werden hauptsächlich zu wichtigen Stakeholdern des Unternehmens aufgebaut. Auch die Fokussierung auf das Geschäftsergebnis ist nach wie vor stark in der ökonomischen Denkweise verwurzelt. Aufgrund des Drucks von Stakeholdern zeigen sich Unternehmen mit einer instrumentellen Führung jedoch zunehmend offener für CSR. Sie halten sich an Gesetze und Vorschriften, engagieren sich aber auch für gesellschaftliche Belange, wenn dies für das Unternehmen von Vorteil ist, insbesondere wenn sich die Möglichkeit eröffnet, schnelle Win-Win-Situationen zu erzielen.

Zu Beginn des Jahrtausends hat General Electric ›Ecoimagination‹, eine Nachhaltigkeitsstrategie vorgestellt. Jeff Immelt, der damalige CEO hat sich mit ausgesprochen klaren Worten zur Strategie, der Zielsetzung und der Motivation geäußert: »Wir investieren in umweltfreundlichere Technologien, weil wir davon ausgehen, dass dies unseren Umsatz, unseren Wert und unsere Gewinne steigern wird. Nicht weil das im Trend liegt oder moralisch ist, sondern weil es unser Wachstum beschleunigen und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken wird.« (Economist, 2005, 63) 

Die Stärke dieser instrumentellen Unternehmensführung besteht darin, dass große multinationale Unternehmen damit die Chance haben, schnelle Erfolge und weitreichende positive Auswirkungen zu erzielen, auch mit Blick auf die Ziele für nachhaltige Entwicklung. Es gibt jedoch auch einige Schwachpunkte. Die in diesem Zusammenhang entwickelten Lösungen basieren häufig auf einer betriebswirtschaftlichen Logik und nicht auf systemischem Denken. Letzteres ist jedoch meistens erforderlich, um komplexere und paradoxe Probleme anzugehen und nachhaltige Entwicklungslösungen zu finden, die die Probleme an ihrer Wurzel bekämpfen. 

2.4. Der Integrator
Ich habe über den Idealisten, den Traditionalisten und den Geschäftsmöglichkeitensuchenden gesprochen, es bleibt nun noch ein Typus übrig: der Integrator. In diesem Bereich sehe ich sehr viele neue Ideen im Hinblick auf verantwortungsvolle Führung. Hier findet tatsächlich ein Paradigmenwechsel statt, ein normativer Wandel von einer gewinnorientierten Strategie zu einem sozialbasierten Ansatz. Der Integrator hat den menschenfreundlichen Antrieb des Idealisten, den Sinn für Wirtschaftlichkeit und Gewinnorientierung des traditionellen Ökonomen, und er denkt so strategisch wie der Geschäftsmöglichkeitensuchende mit seinem instrumentellen Ansatz, er versucht jedoch alle diese Aspekte in einer Strategie zusammenzuführen. Er hat einen offenen Blick für alle relevanten Akteure und zeigt eine hohe Verantwortlichkeit gegenüber allen legitimen Stakeholdern. 

Hier hat sich ein neues Narrativ herausgebildet, das mit dem Diskurs um bewussten Kapitalismus (Mackey & Sisodia, 2013) und die neue Entwicklung von gemeinnützigen Unternehmen und hybriden Organisationen (z.B. Marquis, 2020) einhergeht. Integrative Führungskräfte werden von einer prosozialen Motivation und humanistischen Werten geleitet und versuchen diese in einen substanziellen Geschäftszweck umzusetzen. Im Gegensatz zu den traditionellen Ökonomen und Geschäftsmöglichkeitensuchenden, wird Profit hier nicht als Unternehmensziel, sondern als eines von mehreren Ergebnissen betrachtet.

Dieser Ansatz deckt sich mit der Einschätzung von Paul Polman, der in einem Interview mit Jo Confino (2012) vom »Guardian« gesagt hat:

Ich glaube nicht, dass wir die treuhänderische Pflicht haben, die Aktionäre an erste Stelle zu setzen. Ich möchte das Gegenteil behaupten. Wenn wir unseren unternehmerischen Fokus darauf ausrichten, das Leben der Menschen weltweit zu verbessern und wirklich nachhaltige Lösungen zu entwickeln, dann, und davon sind wir fest überzeugt, sind wir auch besser auf die Verbraucher und die Gesellschaft abgestimmt, was letztlich zu guten Renditen für unsere Aktionäre führt.

Unter Polman hat Unilever beispielsweise das kurzfristige Reporting aufgegeben und damit erste Schritte unternommen, um neue Tatsachen zu schaffen. (Polman & Winston, 2021). Integrative Führungskräfte widmen sich in der Regel einem höheren Ziel (z.B. Kempster, 2022; Maak & Pless, 2019). Sie sind motiviert, einen Mehrwert für Aktionäre innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu generieren und Veränderungen zum Besseren zu bewirken. Für ihre Entscheidungsfindung legen sie eine Kosten-Nutzen-Analyse zugrunde, anhand der sie eine Abwägung von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Aspekten durchführen. (Pless u.a. 2012; Pless u.a. 2022). 

Der Führungsstil, den ich bei Integratoren beobachtet habe, ist relational, gemeinschaftsorientiert, transformativ, empathisch und inklusiv. Stakeholder werden nicht lediglich als instrumentelles Mittel – als Mittel zum Zweck – betrachtet, sondern als Zweck an sich. Der Schwerpunkt liegt also darauf, wertvolle und von Vertrauen getragene Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdern aufzubauen, die wichtig sind, um gemeinsam positive gesellschaftliche Ergebnisse zu erzielen. Gemeinsam streben sie nach wirtschaftlicher Rentabilität, sozialem Mehrwert und einer Verringerung des ökologischen Fußabdrucks und entwickeln gleichzeitig soziale Innovationen, um die Welt zum Besseren zu verändern. (Pless et al., 2021). Im Wesentlichen verfolgen integrative Führungskräfte eine proaktive CSR-Strategie und arbeiten mit Stakeholdern zusammen, um gesellschaftliche Innovationen zu entwickeln. Mit ihrer sozialen Identität stehen diese Führungspersönlichkeiten oft im Einklang mit weitreichenderen gesellschaftlichen Bewegungen wie dem bewussten Kapitalismus, den einige von ihnen auch mitgestalten. (Mackey, 2009). 

Dies geht mit bestimmten Verhaltensweisen einher, wie sie im Leitbild für verantwortungsvolle Führung beschrieben sind, das Thomas Maak und ich 2006 (Maak & Pless, 2006) vorgestellt haben und in dem die wesentlichen Aufgaben und Aspekte eines integrativen und verantwortungsvollen Führungsansatzes definiert sind. Verantwortliche Führungspersönlichkeiten verfolgen eine dienende Strategie (z.B. Sison & Potts, 2022). Sie sind Visionäre für positive Veränderungen. Sie tragen Sorge für Umwelt und Gesellschaft. Sie sind Bürger, die versuchen für ihre verschiedenen Stakeholder-Gruppen einen Wert zu generieren und sie widmen sich gesellschaftlichen Problemen (Maak & Pless, 2009). Neben diesen normativen Aufgaben gibt es einige begleitende Funktionen, die eine praktische Umsetzung unterstützen, wie beispielsweise der Kommunikator, der Coach, der Architekt, der Netzwerker und der Change Agent.

Das Ziel dieser integrativen verantwortungsvollen Führung ist es, durch die Geschäftstätigkeit einen höheren Zweck zu erfüllen und dabei Gewinn und Zweck miteinander in Einklang zu bringen (Roddick, 1991). Beispiel hierfür sind Unternehmensgründer wie Ray Anderson oder John Mackey aber auch die CEOs multinationaler Unternehmen, die eine ethische, nachhaltige und verantwortungsvolle Strategie für ihre Organisationen verfolgen, die auch den Bedürfnissen von Stakeholdern, der Gesellschaft und zukünftiger Generationen gerecht wird.

Führungskräfte, die sich dieses neue verantwortungsvolle Führungsverständnis zu eigen machen, lassen sich von ethischen Grundsätzen leiten (Ciulla, 2022; Donaldson, 1996; Paine, 2022), einschließlich moralischer Werte (Freeman & Auster, 2022; Maak & Pless, 2022) und Tugenden (Cameron, 2022). Für sie hat gutes und richtiges Handeln Priorität, wobei Reputation und Wettbewerbsvorteile nicht im Vordergrund stehen. Sie verankern ihr Handeln in einem integrativen Ansatz, wobei sie scheinbar widersprüchliche Logiken miteinander verbinden, wie beispielsweise Kommerzialität und Gemeinwohl, Business Case mit ethischer Reflexion, Wettbewerb mit Kooperation und Fürsorge für Stakeholder. Diese integrative und vernetzte Denkweise steht mit dem systemischen Verständnis von Unternehmen in der Gesellschaft in Zusammenhang, bei dem Führungskräfte anerkennen, dass sie und ihre Organisation Teil eines größeren Kontexts sind, in dem sie agieren, aus dem sie schöpfen und zu dem sie beitragen (Pless & Maak, 2005; Werhane, 2019). Folglich muss die von ihnen generierte Leistung ausgewogen sein und es besteht die Verantwortung, den verschiedenen Stakeholdern, mit denen ein gemeinsamer und wirtschaftlicher Mehrwert geschaffen wird, etwas zurückzugeben. In diesem Sinne ist das Knüpfen von Beziehungen vorrangig auf die Einbindung und Zusammenarbeit mit verschiedenen Stakeholdern ausgerichtet. Vielfalt und Inklusion sind daher wesentliche Aspekte einer integrativen und verantwortungsvollen Führung. (Pless & Maak, 2004; Mirvis et al., 2022; Wuffli, 2022). 

Beispiel für eine integrative und verantwortungsvolle Unternehmensführung  
Eine verantwortungsvolle Führungspersönlichkeit, mit der ich mich schon früh beschäftigt habe und die diesen Typus verkörpert, ist Dame Anita Roddick (Pless, 2007). Sie gründete The Body Shop und vertrat zu einer Zeit eine weiter gefasste Sichtweise auf das Verhältnis von Wirtschaft und Gesellschaft, als die Kosmetikindustrie Nachhaltigkeit, Unternehmensverantwortung und Ethik noch nicht für sich entdeckt hatte. Sie sorgte für eine praktische Umsetzung der Stakeholder-Perspektive, indem sie sich für Umweltschutz einsetzte. Sie lehnte Tierversuche ab, ging auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ein und initiierte Kampagnen gegen häusliche Gewalt. The Body Shop war eines der ersten Unternehmen in Großbritannien, das eine Kinderbetreuung bereitgestellt hat und das überdies seinen Mitarbeitern die Möglichkeit geboten hat, einen Teil ihrer Arbeitszeit für ehrenamtliche Tätigkeiten zu nutzen, um ihnen ein sinnstiftendes Umfeld zu bieten. Unter ihrer Führung haben The Body Shop und seine Mitarbeiter Partnerschaften und langfristige Beziehungen zu Lieferanten aufgebaut. Das Unternehmen hat für faire Geschäftsbedingungen gesorgt und nachhaltige Beziehungen mit benachteiligten Gemeinschaften in Entwicklungsländern gepflegt, aus denen es Inhaltsstoffe für seine Produkte bezog. Das Unternehmen zahlte faire Preise und wurde zu einem Vorreiter in der Entwicklung eines fairen Handels.

Dieses integrative und verantwortungsvolle Führungsverständnis umfasst den Aufbau nachhaltiger Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdern und ein proaktives Engagement. Unternehmen tragen durch eine verantwortungsvolle Geschäftstätigkeit zur Wertschöpfung für Stakeholder und zu positiven sozialen Veränderungen bei. Sie beteiligen sich an branchenübergreifender Zusammenarbeit, die sie als Teil ihrer Unternehmensstrategie verstehen (Austin et al., 2022). Sie agieren inklusiv, kollaborativ, folgen einem ganzheitlichen Ansatz und beteiligen sich an gemeinsamen Wertschöpfungsprozessen mit Stakeholdern (Frank et al., 2022). 

Ich habe beobachtet, dass diese integrative Form und Ausrichtung der Unternehmensführung in einer Reihe von »Benefit Corporations« umgesetzt wird, wobei ich hier nur einige wenige nennen möchte. Dazu gehören multinationale Konzerne wie Danone und Unternehmen wie Natura und Patagonia, die von ihren Gründern geführt werden. Immer mehr multinationale Konzerne streben mittlerweile danach sich dieser weitreichenden unternehmerischen Bewegung anzuschließen und entsprechende Veränderungen zu bewirken, was offenkundig ganz neue Herausforderungen und Erwartungen an Führungskräfte mit sich bringt. Führungskräfte müssen neue Kompetenzen entwickeln, damit sie vielfältigen Zielsetzungen, Performances und Gewinnorientierung gleichermaßen gerecht werden können und sich leichter in einem VUCA-Umfeld zurechtfinden, d.h. heißt in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt.

Die Stärke des integrativen und verantwortungsvollen Führungsansatzes liegt in der Fokussierung auf die Entwicklung nachhaltiger Lösungen, die Probleme tatsächlich an ihrer Wurzel bekämpfen (Maak et al., 2016; Pless u.a., 2021). Bei dieser Strategie wird versucht, durch Skalierung eine größere Wirkung zu erzielen. Wir beobachten, dass sich hier immer mehr multinationale Unternehmen engagieren, was hilfreich sein kann. Sie können bei bestimmten Problemstellungen, die mit den Zielen der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung in Zusammenhang stehen, einen wesentlichen Beitrag leisten. Dadurch können die Unternehmen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, vertrauensvolle Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdern aufbauen und das Vertrauen der Öffentlichkeit in sie stärken.

Dieser Ansatz hat jedoch auch einen Nachteil, nämlich dass Vorreiter unter den Führungskräften ein höheres Risiko haben, zu scheitern. Sie müssen eine Balance zwischen Gewinnzielen und anderen, damit konkurrierenden Zielen finden, was schwierig sein kann. Außerdem benötigen sie häufig mehr Zeit und Ressourcen, um systemische und nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Dennoch handelt es sich hier auf der strategischen Unternehmensebene um einen neuen und vielversprechenden Führungsansatz, der sich in den letzten zehn Jahren herausgebildet hat und weitreichende Innovationen zur Bewältigung gesellschaftlicher Probleme generieren und hoffentlich zur Rettung unseres Planeten beitragen kann. 

3. Schlussbemerkung

Ich möchte die Situation hier nochmals kurz zusammenfassen. Idealisten engagieren sich für soziale Belange, weil sie dies als ihren Daseinszweck empfinden. Traditionelle Ökonomen beschäftigen sich mit sozialen Aspekten, sofern dies gesetzlich vorgeschrieben ist und möglicherweise unmittelbar für den wirtschaftlichen Erfolg relevant ist. Eine Unternehmensführung mit Fokus auf neue Geschäftsmöglichkeiten, nutzt das gesellschaftliche Engagement, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dies hat jedoch auch eine Verlagerung des Fokus von Aktionären hin zu einer weitgefassten Stakeholder-Perspektive bewirkt. Und dann hat sich die bahnbrechende Entwicklung eines neuen integrativen Führungsansatzes und damit ein normativer Wandel herausgebildet, bei dem Unternehmen als Treiber sozialer Wertschöpfung agieren und positive Veränderungen für die Zukunft bewirken. 

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass es unter verantwortungsvollen Führungspersönlichkeiten verschiedene Mindsets gibt. Sie existieren nebeneinander, in verschiedenen Branchen, in verschiedenen Ländern und unterschiedlichen Kontexten. Einerseits haben Denkweisen auf individueller, unternehmerischer und gesellschaftlicher Ebene Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung, die Entwicklung der Führungskräfte, die Qualität der Beziehungen zu den Stakeholdern, die Art, den Umfang und den Zeitrahmen des CSR-Engagements und andererseits auf Nachhaltigkeitsstrategien und organisatorische Veränderungen sowie die Beiträge zu den Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen und die Lösung gesellschaftlicher Probleme sowie auf die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens. 

Dies ist ein weites Feld, und zwar nicht nur für Geschäftsleute, sondern auch für Wissenschaftler. Letztere betreiben Forschung, die uns Erkenntnisse über verantwortungsvolle Führungsansätze eröffnen, d.h. für welchen Zweck sie geeignet und welche Veränderungen für eine auf Verantwortung ausgerichtete Neudefinition der Unternehmensführung erforderlich sind. 

Zum Schluss noch einige abschließende Fragen. Wie können wir verantwortungsvolle Führungskräfte ausbilden, die in der Lage sind, andere zu mobilisieren und einzubeziehen und die sowohl branchen- als auch länderübergreifend Teams aufbauen, um große gesellschaftliche Probleme anzugehen? Das ist eine der wichtigsten Fragen. Aber, welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang eigentlich die Business Schools? Was ist die Rolle von Regierungen? Von internationalen Organisationen? Welche Bedeutung haben Netzwerkorganisationen wie die Globally Responsible Leadership Initiative? Und welche Rolle spielen die Unternehmen? 

(Aktualisiert am 20. November 2025)