DIE VORSTELLUNGSKRAFT WIEDERGEWINNEN

#Überlastung #Zugang #Strategie

Sandy Speicher
Former CEO, IDEO, USA

Haben Sie im vergangenen Jahr Stress, Angst oder Überforderung in ihrem Berufs- oder Privatleben verspürt? Und haben diese Gefühle Ihre Kreativität beeinträchtigt? Wenn ich meinem Publikum diese Fragen stelle, ist die Antwort fast immer dieselbe: Ja – und ja.

Diese Belastungen sind in unserem Leben heutzutage allgegenwärtig und sie behindern unsere Vorstellungskraft und Kreativität in erheblichem Maße. Ich möchte hier die inneren und äußeren Einflüsse, die unsere kreativen Fähigkeiten nicht nur prägen, sondern mitunter auch einschränken, einer eingehenden Betrachtung unterziehen.

Um diese Einflussfaktoren zu beleuchten, werde ich auf meine fast zwei Jahrzehnte umfassende Erfahrung bei IDEO zurückgreifen, dem globalen Design- und Innovationsunternehmen, wo ich verschiedene Positionen von der Praktikantin bis zum CEO innehatte. Durch diesen Werdegang habe ich einen einzigartigen Einblick in den kreativen Prozess aus vielen Blickwinkeln erhalten – und ich habe erlebt, wie sich die Bedingungen für Kreativität auf grundlegende Weise verändert haben.

IDEO ist seit langem ein führendes Unternehmen in der Kreativwirtschaft – Kunden wenden sich an IDEO mit den schwierigsten Fragen, manchmal wissen sie dabei noch nicht einmal, wie sie ihr Problem genau formulieren sollen. Das Unternehmen ist nicht für seine Innovationen bekannt, sondern auch dafür, dass es die kreative Praxis durch Publikationen, Podcasts und Kurse zugänglicher macht.

Dieser Beitrag ist nicht den Methoden von Kreativität gewidmet. Ich möchte vielmehr die Einflussfaktoren untersuchen, die unsere kreativen Fähigkeiten heimlich, still und leise aushöhlen. Ich spreche hier von neuen Dynamiken, die sich in den letzten zehn Jahren entwickelt haben und die es schwieriger denn je machen, neue Möglichkeiten zu imaginieren. Was noch wichtiger ist, ich möchte Wege aufzeigen, wie wir angesichts dieser Dynamiken unser Mindset ändern können, damit wir wieder unsere volle kreative Kapazität im Entwurfsprozess ausschöpfen können.

Kreativität in komplexen Systemen

Während meiner Zeit bei IDEO habe ich mich in den sogenannten eher »nerdigen« Bereichen des Unternehmens wiedergefunden, d.h. Unternehmenstransformation und Bildung. Die hier anfallenden Projekte und Aufgaben waren äußerst komplex und der Erfolg hing davon ab, schwierige Herausforderungen zu meistern und dabei die Bedürfnisse der Stakeholder im Blick zu behalten, die nicht immer die gleichen Prioritäten hatten.

Im Bereich Bildung war die Arbeit grundsätzlich systemisch, d.h. es ging um die Entwicklung von Instrumenten, Technologien, Plattformen, Schulen, nationalen Strategien und sogar ganzen Schulsystemen. Um hier gute Arbeit zu leisten, brauchte es ein tiefes Einfühlungsvermögen und echte Zusammenarbeit, da die meisten Fragen nur mit – und manchmal sogar von – den Menschen gelöst werden konnten, die in diesen Umgebungen lebten und arbeiteten.

Unser Team erwarb sich eine Reputation als Außenseiter. Die Kollegen bewunderten unsere Arbeit, zogen es in der Folge jedoch oft vor, sich wieder »einfacheren« Projekten zuzuwenden. In unserem Team herrschte konstant eine Stimmung zwischen Stolz und Erschöpfung. Es war nachvollziehbar, dass die anderen Mitarbeiter von IDEO unsere Arbeit als kreativ anregend empfanden, uns aber zugleich als etwas gestresst wahrnahmen.

Doch genau deshalb haben wir letztlich unsere Herangehensweise an den Designprozess weiterentwickelt – d.h. wir haben unsere Methoden und Mindsets erweitert, um uns in diesem Terrain besser zurechtzufinden. Diese Veränderung war jedoch nicht für ein Team oder ein Projekt einzigartig – ich habe so etwas im Laufe der Jahre bei unzähligen Initiativen beobachtet. Auch Projekte, die einst von einer gewissen Unbeschwertheit begleitet gewesen wären, entwickelten mit der Hinwendung der Designdisziplinen zu größeren gesellschaftlichen Problemstellungen eine andere Tragweite, auch weil es gesteigerte Erwartungen im Hinblick auf die systemweite Kohärenz gab. Die Komplexität von Design und die Verantwortung, die damit einhergeht, wuchsen unaufhaltsam … und das bis heute.

Lassen Sie mich dies anhand eines unserer Projekte veranschaulichen.

Vor ungefähr zehn Jahren haben neue Studien zur Gehirnentwicklung gezeigt, dass die Adoleszenz nicht im Alter von 18 Jahren abgeschlossen ist, sondern bis zum Alter von 25 Jahren andauern kann, insbesondere bei jungen Männern. Diese Erkenntnis führte dazu, dass in US-amerikanischen Bundesstaaten neu über Inhaftierungen nachgedacht wurde: Was wäre, wenn Gefängnisse für diese Altersgruppe weniger als Orte der Bestrafung, sondern eher als Lernzentren begriffen würden, die die Entwicklung in dieser entscheidenden Phase unterstützen? Eine Reihe von verschiedenen Organisationen hat IDEO daraufhin beauftragt, das Konzept für Gefängnisse unter diesem Gesichtspunkt neu zu überdenken.

Wir stellten daraufhin ein Team mit einer vielfältigen Mischung aus Kompetenzen und Hintergründen zusammen und begannen, ganz unserem menschenbasierten Ansatz verpflichtet, das direkte Gespräch mit den Betroffenen zu suchen. Wir haben Gefängnisse besucht und mit jungen Männern über ihr Leben und ihre Bedürfnisse gesprochen. Nach der Rückkehr des Teams zeigten sich alle erschüttert. Die Geschichten, die sie gehört hatten, haben am Ende sehr viel mehr Fragen aufgeworfen als sie zuvor hatten – es ging um den eigenen privilegierten Status, die Rolle als Designer, die Ausgewogenheit zwischen Rehabilitation und Bestrafung sowie die Umstände, unter denen diese jungen Männer überhaupt erst ins Gefängnis gekommen sind. Sie spürten die Last der Ungerechtigkeiten, das Ausmaß des Problems und die Bedeutung der bevorstehenden Aufgabe. Die emotionale Intensität behinderte jedoch die Ideenfindung.

Diese Erfahrung veranschaulicht sehr gut, was ich in Teams immer wieder beobachtet habe. Mit der Ausweitung des Konzeptionsprozesses auf größere, systemische Probleme, wurden die Fragestellungen komplexer, die Erwartungen höher und die Verantwortung stärker. Kreativität stand weiter im Mittelpunkt – aber die Basis dafür war wesentlich schwerer zu bewerkstelligen.

Das Paradox im Ideenfindungsprozess

Die Herausforderungen unserer Gegenwart – beispielsweise die Armutsbekämpfung, Klimawandel, Migration, der Aufbau inklusiver Gesellschaften und die Neugestaltung von Arbeit in einer Welt, in der Maschinen den Menschen überflügeln – erfordern ein bislang ungekanntes Maß an Vorstellungskraft. Es sind keine Problemstellungen für die es einzelne Lösungen gibt; sie sind vielmehr alle miteinander verbundene systemische Faktoren, angesichts der wir eine völlig neue Vision unserer Lebens- und Arbeitsweisen entwickeln müssen.

Zugleich haben wir ein völlig neues und ausgeprägtes Systembewusstsein. Und genau diese Fähigkeit möchten wir bei Designern fördern – die Fähigkeit, Zusammenhänge, Machtverhältnisse und unintendierte Auswirkungen zu sehen. Viele Menschen besitzen diese Fähigkeit des Systemdenkens heutzutage und verbinden es mit einer bemerkenswerten Klarheit. Diese Bewusstheit hat jedoch ihren Preis. Wir tragen Geräte mit uns herum, die uns unablässig über belastende, unkontrollierbare und überkomplexe Weltgeschehnisse auf dem Laufenden halten und damit Ängste triggern. Dieselbe Fähigkeit, die uns als Designer effektiv arbeiten lässt, führt uns gleichermaßen vor Augen, welch gewaltige Aufgabe vor uns liegt.

Diese Dynamiken lösen ständig Reaktionen in unserem Nervensystem aus. Abgesehen von Kampf-oder-Flucht-Reaktionen erleben wir dann auch Erstarrung (völliges Abschalten), Erschlaffung (passiver Modus) und Nachgeben (zustimmen, um den Frieden zu wahren). Das sind vernünftige Überlebensmechanismen, aber sie zerstören unser Vorstellungsvermögen.

Und hierin liegt das Paradoxon: Die Welt braucht mehr denn je Vorstellungskraft und Erfindungsreichtum, doch unsere Lebensbedingungen – mit lückenloser Konnektivität, dem fortwährenden Blick auf das systemische Ganze, der Last globaler Krisen und gesteigerten Anforderungen an ein wirkungsvolles Design – blockieren sie.

Unsere Vorstellungsgabe gleicht einem Fluss, eine angeborene Fähigkeit, die uns als Kraft durchströmt. Manchmal ist der Himmel wolkenlos und wir können alles klar erkennen, manchmal ziehen jedoch dunkle Wolken auf und verstellen uns den Blick. Unsere Vorstellungskraft ist nichts, was wir in irgendeiner Weise herstellen – wir lernen vielmehr Zugang zu ihr zu finden, in Abhängigkeit von Bedingungen mehr oder weniger leicht. Im Moment befinden wir uns in einem starken Sturmtief.

Untersuchungen zeigen, dass unsere Vorstellungsgabe äußerst facettenreich ist: Sie reicht von der Heraufbeschwörung von inneren Bildwelten bis zum Entwurf von Zukunftsszenarien, von der Entwicklung neuer Ideen bis zur Beschäftigung mit ästhetischen Dingen und sie verleiht uns die Fähigkeit zu träumen. Mein Fokus richtete sich hier auf zwei wesentliche Aspekte: die Fähigkeit neue Ideen zu entwickeln und die Fähigkeit Zukunftsszenarien zu entwerfen. Beide sind angeboren, wir müssen jedoch sehr bewusst und sorgsam mit ihnen umgehen.

Die zentrale Frage lautet insofern: Wie können wir unsere Vorstellungskraft zurückgewinnen, wenn alles uns zu überwältigen droht? Wie können wir inmitten
des Chaos und turbulenter Bedingungen mutige Ideen entwickeln? Wir dürfen nicht von der Annahme ausgehen, dass sich die Dinge schon irgendwie von selbst regeln werden, denn diese Dynamiken wirken tagtäglich auf uns ein. Insbesondere bei jungen Menschen kommt dies auf gravierende Weise zum Ausdruck: So ergab eine kürzlich durchgeführte Umfrage, dass 85 Prozent der jungen Menschen in Amerika deutliche Symptome von Angstzuständen zeigen, was einen dramatischen Anstieg in der Zeit nach der Pandemie darstellt. Dies ist die Generation, die nun Designstudiengänge aufnimmt und für Designfirmen zu arbeiten beginnt und dabei nicht nur ein außergewöhnliches systemisches Denken mitbringt, sondern auch eine ausgeprägte Verletzlichkeit. In einer Welt zunehmender Instabilität versuchen sie der Frage auf den Grund zu gehen, was es bedeutet unter diesen Umständen ein Designer zu sein.

Drei Faktoren, die die Vorstellungskraft behindern

Was können wir also tun? Wie können wir gestalterisch arbeiten, wenn diese Faktoren auf uns einwirken – wenn unser Nervensystem alarmiert ist, die Probleme allzu gewaltig erscheinen, wenn die Last des Wissens unsere Kreativität zu ersticken droht? Die Sache ist nicht aussichtslos. Wir können die Art und Weise wie wir als Designer unsere Arbeit angehen, weiterentwickeln.

Was uns blockiert ist nicht etwa mangelnde Fähigkeit oder Kreativität – es ist das Gefühl, dass das Problem so gewaltig ist, dass unser Beitrag unmöglich von Bedeutung sein kann. Der Psychologe Paul Slovic spricht in diesem Zusammenhang von Pseudoineffektivität: Wenn das Ausmaß eines Problems unsere gefühlte Handlungsmacht übersteigt. Im Design kann dies dazu führen, dass wir in Zweifeln gefangen bleiben und unsere Kreativität verstummt.

Ich habe im Rahmen von Designprojekten drei häufige Auslöser beobachtet, die dieses Gefühl hervorrufen und Kreativität behindern. Im Folgenden erkläre ich, wie sie erkannt werden können und mit welchen Strategien man ihnen gezielt begegnen kann:

Überwältigende Empathie
Kognitive Überlastung
Lähmungszustand angesichts von Ungewissheit

1. Überwältigende Empathie

Der Ausgangspunkt eines jeden menschenzentrierten Designprozesses hat in der Regel mit Empathie zu tun – und das aus gutem Grund. Wir sollten das Leben der Menschen, auf die sich unsere Arbeit auswirken wird, so gut wie möglich verstehen. Aber manchmal kann Empathie uns in Angst und emotionale Überforderung stürzen. Genau das ist bei dem zuvor erwähnten Projekt für die Neugestaltung des Gefängnisses passiert. Die Last dessen, was das Team in Erfahrung gebracht hatte, war überwältigend. Da der emotionale Aspekt in den Vordergrund trat, war kreatives Arbeiten sehr schwer. In der Neurowissenschaft finden wir eine Antwort darauf, warum das so ist: Spiegelneuronen können überaktiv werden, wobei das beobachtete Leiden verinnerlicht wird; die Amygdala kann eine Kampf-oder-Flucht-Reaktion auslösen; emotional kann eine Erschöpfung der Mitleidsfähigkeit zu einem Gefühl der Ohnmacht führen. Der Betroffene stellt sich die unterschwellige Frage: »Wer bin ich, dass ich mir anmaße, dieses gewaltige Problem lösen zu können?«

Unser Team fand einen Weg, indem einige wesentliche Änderungen an der Vorgehensweise vorgenommen wurden. Wir definierten die Aufgabe neu, weg von »Empathie entwickeln« zu »eine andere Perspektive einbeziehen« und luden die jungen Männer im Gefängnis ein, gemeinsam mit uns Ideen zu entwickeln,
so dass sie nicht länger nur Forschungsobjekte waren. Wir haben das Projekt auf einer klaren Rahmenstruktur aufgebaut – die Gestaltung der Basis von Änderungen – und hatten damit immer etwas Greifbares, zu dem wir zurückkehren konnten, wenn uns die Dimension der Aufgabe zu lähmen drohte. Mit der Erlaubnis der jungen Männer haben wir Zitate und Geschichten direkt in das Gespräch mit dem Auftraggeber eingebracht, so dass ihre unmittelbaren Erfahrungen letztlich die Ideenfindung maßgeblich mitbestimmten, auch wenn sie selbst nicht dabei
sein konnten.

Strategien für die Praxis:

Beziehungen aufbauen, statt Distanz entstehen zu lassen. Menschen als Mitgestaltende einbeziehen statt sie nur als Rechercheobjekte zu betrachten. Mit der Zeit eine Beziehung zu ihnen aufbauen, damit sie sich angemessen vertreten und einbezogen fühlen.
Schwerpunkt definieren, Grenzen setzen. Sie können nicht alles lösen. Klare Strategien für den Erfolg definieren und sich daranhalten. Sich nicht von der enormen Tragweite des Problems überwältigen lassen.
Macht nutzen, um anderen eine Stimme zu geben. Wege finden, um die Ideen und Erfahrungen von Menschen einzubeziehen, die nicht teilhaben können bzw. dürfen.

2. Kognitive Überlastung

Je tiefgehender man sich mit einem Problem befasst, desto vielschichtiger erscheint es. Was als fokussierte Recherche beginnt, kann schnell in einem Kreislauf endlosen Lernens enden und der Erkenntnisgewinn behindert. Bei einer kognitiven Überlastung wird das Gehirn mit mehr Informationen geflutet, als es verarbeiten kann. Das Arbeitsgedächtnis zeigt Ausfälle und komplexere Denk- und Planungsfunktionen laufen auf Hochtouren, was zu Erschöpfung führt. Anstatt Zusammenhänge herzustellen, bleiben wir in Analyseschleifen hängen und sind überzeugt davon, dass wir noch nicht genug wissen. Das zugrunde liegende Gefühl ist: »Ich kann das einfach nicht alles verarbeiten.«

Ich habe diese Dynamik bei vielen Projekten beobachten können. Bei dem Auftrag, eine Lernplattform für Kinder mit Down-Syndrom zu gestalten, äußerte das Team die Sorge, dass man zuvor jeden einzelnen Aspekt der Kognitionswissenschaft verstanden haben müsste, bevor Entscheidungen getroffen werden könnten. Was den Prozess schließlich beförderte war die Erkenntnis, dass wir nicht die gesamte Last selbst tragen mussten – wir konnten Experten hinzuziehen, die bereits jahrelange Erfahrung in diesem Bereich hatten. Dafür konnten wir uns dann darauf konzentrieren, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse aus vielen Jahrzehnten in eine effektive Lernerfahrung zu übertragen.

Bei einem anderen Projekt, bei dem es um die Neukonzeption der Essensverpflegung in einem großen Schulbezirk ging, mussten vielfältige Aspekte berücksichtigt werden: Lieferketten, Vorschriften, kulturelle Gepflogenheiten, Haushaltseinschränkungen. Eine schematische Darstellung der Stakeholder und ihrer Beziehungen zueinander hat uns aus einer Sackgasse herausgeholfen. Dafür haben wir die Darstellung in zwei Bereiche unterteilt: Dinge, die durch Design gestaltet werden können und Dinge, die eindeutig dem Bereich der Politik zuzuordnen sind. Durch die schematische Darstellung wurde das System sichtbar und es gab einen Ort, auf den wir unsere Kreativität fokussieren konnten. Die Arbeit ließ sich so in überschaubare Abschnitte aufteilen, da wir den Zusammenhang der einzelnen Faktoren erkennen konnten.

Und ich werde ein früheres IDEO-Projekt nie vergessen, bei dem wir mit Informationen völlig zugeschüttet waren und gleichzeitig die Deadline für die Präsentation beim Kunden immer näher rückte. Die ganzen Informationen ließen sich auf so unterschiedliche Art unterteilen, dass ich mir unsicher war, welche die Beste war. Mein Vorgesetzter stellte mir daraufhin eine einfache Frage: »Über welche Dinge kannst du nicht aufhören, nachzudenken?« Als ich sie aufzählte, sagte er »Also, das wäre dann deine Synthese.« Das war eine äußerst wichtige Lektion für mich, denn manchmal hält unsere Intuition schon die Lösung bereit – wir müssen ihr nur vertrauen.

Strategien für die Praxis:

Auf Experten (und ihre Forschungserkenntnisse) setzen. Man muss nicht jedes Detail kennen – das können andere bereits. Anstatt in Informationen unterzugehen, sollte man anerkannte Experten ausfindig machen, deren Arbeit mit den eigenen Ergebnissen übereinstimmt. Deshalb gilt es Partnerschaften aufzubauen und gemeinsam zu lernen.
Das System schematisch darstellen und dann strategisch aufteilen. Wenn eine Herausforderung nicht bewältigbar erscheint, hilft es, sie zu visualisieren. Unerheblich ob Beziehungen, Prozesse oder wesentliche Faktoren schematisiert dargestellt werden, das Externalisieren hilft Prioritäten und Ansatzpunkte zu erkennen. In einem nächsten Schritt kann die Aufgabe dann in überschaubare Abschnitte aufgeteilt werden, wobei sichergestellt werden muss, dass jeder Abschnitt mit der übergeordneten Vision in Bezug steht.
Synthese-Hack: Nicht hinschauen. Notizen beiseitelegen und sich die Frage stellen: Was ist hier wirklich wichtig? Die wesentlichen Erkenntnisse hat man meist schon im Kopf.

3. Lähmungszustand angesichts von Ungewissheit

Jeder Innovationsprozess ist grundsätzlich durch Ambiguität gekennzeichnet. Wir beginnen ohne zu wissen, wo wir am Ende landen werden. Ist die Aufgabe jedoch besonders komplex – wenn es nicht die eine richtige Lösung gibt, wenn jede Entscheidung mit Risiken verbunden ist – kann diese Ungewissheit lähmend wirken. Die Angst vor unbeabsichtigten Folgen kann uns davon abhalten, den nächsten Schritt zu gehen.

Es sind dieselben Reaktionen des Nervensystems, die uns dazu veranlassen in einer endlosen »Was-wäre-wenn-Schleife« zu verharren. Szenarien gedanklich durchzuspielen oder Entscheidungen zu treffen, fällt schwer oder wird ganz vermieden. Das Grundgefühl ist: »Ich weiß einfach nicht, was funktionieren würde.«

In meiner Position als CEO von IDEO habe ich dies am Anfang intensiv erlebt. Innerhalb von vier Monaten waren wir aufgrund der Pandemie gezwungen, alle Büros weltweit zu schließen. Keiner von uns hatte einen Plan. Wir mussten in einer überhaupt nicht einschätzbaren Situation handeln und wir waren sehr um die Sicherheit aller besorgt. Was tatsächlich half, war der Fokus auf die Methodik des Prototyping – auch was die Strategien insgesamt betraf. Wir sammelten genug Input, um eine Strategie zu entwerfen, und deklarierten diese daraufhin als »Version 1«, wobei wir klar kommunizierten, dass sie nur einen vorübergehenden Charakter hatte. Wir legten einen Termin für eine Aktualisierung fest und verringerten damit das Gefühl der Unsicherheit bei den Beteiligten. Alle wurden gebeten, Feedback zu geben, damit wir iterieren konnten. Uns war klar, dass wir in einem sich rasant verändernden Umfeld nicht auf die perfekte Lösung warten konnten.

Dasselbe Prinzip gilt für alle Designprojekte. Der hohe Erwartungsdruck ist jedem vertraut: Es steht viel auf dem Spiel, es gibt keine klaren Antworten, die Arbeit hat reale Auswirkungen auf die Menschen, für die wir etwas entwickeln. Durch Prototyping verwandelt sich diese Ambiguität in eine Lernmöglichkeit – ob durch schnelle Skizzen, Rollenspielszenarien oder Live-Pilotprojekte. Indem wir gestalten, um zu lernen, verlagert sich unser Mindset von der Perfektion hin zu Fortschritt.

Ein weiterer hilfreicher Ansatz ist das »zweigleisige Denken«. Spekulative Entwurfsszenarien ermöglichen es uns, uns eine fernere Zukunft vorzustellen, in der die heutigen Einschränkungen aufgehoben sind. Durch Blue-Sky Thinking, also ein Denken ohne zwingenden Realitätsbezug können wir über aktuelle Hindernisse hinausschauen. Wir brauchen jedoch auch zeitnahe Lösungen, die uns helfen, unter den realen Einschränkungen zu handeln. Entscheidend dabei ist, dass beide Wege gleichzeitig verfolgt werden: Eine kühne Vision entwerfen, während mittels Prototyping zeitgleich erkundet wird, was in den nächsten paar Monaten mög-
lich sein wird. Mit Hilfe dieses Doppelfokus können im Hier und Jetzt kleine Maßnahmen definiert werden, die das Ziel der intendierten umfassenden Transformation näher rücken lassen.

Strategien für die Praxis:

Verlagerung von Perfektion zu Fortschritt. Nicht auf den Moment warten, bis alles perfekt ist – vielmehr mit »gut genug für jetzt« beginnen und sich dann mit den sich verändernden Bedingungen weiterentwickeln. Den klaren Hinweis geben, dass Iteration Teil des Prozesses ist.
Gestalten, um zu lernen. Prototypen – ob rudimentäre Skizzen oder Live-Pilotprojekte – als Möglichkeit nutzen, um verschiedene Aspekte der Problemstellung zu erkunden, Feedback und Klarheit angesichts von Ungewissheit schaffen.
Zweigleisiges Denken. Was wäre … & Wie wäre es mit … Angesichts von Ungewissheit kann es befreiend sein, sich eine Zukunft, ohne die aktuellen Einschränkungen vorzustellen. Spekulative Entwurfsszenarien vermitteln unter Umständen das Gefühl, dass sie zu der unmittelbaren Realität wenig Bezug haben. Warum also nicht beides tun? Sich ein perfektes Zukunftsszenario vorstellen UND die gegenwärtigen Einschränkungen mitdenken. Und dann eine Brücke zwischen beiden schlagen.

Schützen, was am wichtigsten ist

Unser Vorstellungsvermögen kann dann besonders beeinträchtigt werden, wenn wir uns mit außerordentlicher Komplexität konfrontiert sehen, wenn wir tiefgreifende Emotionen durchleben, wenn eine Flut an Informationen überwältigend wirkt oder wenn wir es mit Unwägbarkeiten zu tun haben. Das ist jedoch kein Zeichen von Schwäche, vielmehr ein Hinweis darauf, dass wir vor einer wichtigen Aufgabe stehen. Hinter diesen Auslösern verbirgt sich der gemeinsame Nenner der Pseudoineffektivität – das Gefühl, dass ein Problem eine solche Tragweite hat, dass der eigene Beitrag unmöglich von Bedeutung sein kann. Im Design kann dies dazu führen, dass wir in Zweifeln verharren und unsere Kreativität versiegt.

Das weitere Vorgehen besteht nicht darin, sich stärker anzustrengen oder auf Klarheit zu warten. Vielmehr müssen wir dann unsere Herangehensweise ändern: Empathie in einen Perspektivwechsel umleiten, Informationen in hilfreichen Strukturen anordnen und angesichts von Ungewissheiten kleine mutige Schritte gehen. Wenn wir das Gefühl haben, in eine Sackgasse geraten zu sein, finden wir mit Neugier am schnellsten wieder heraus – denn Neugier und Beurteilung können nicht nebeneinander bestehen. Echte Neugier holt uns aus unserem Lähmungszustand der Selbstbeurteilung heraus und führt uns zu neuen Möglichkeiten.

Die hier vorgestellten Strategien erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, aber sie bieten eine gute Grundlage für den Umgang mit kognitiven und emotionalen Anforderungen beim Entwickeln komplexer Systeme – und sie helfen, jene Ressource wieder zugänglich zu machen, die wir im Design am nötigsten brauchen: unser Vorstellungsvermögen.

Wenn wir lernen, mit diesen Einflussfaktoren zu arbeiten anstatt gegen sie, dann gerät etwas in Bewegung. Alles kommt wieder in Fluss. Wir können schwierige Wahrheiten ertragen, ohne dass sie uns erdrücken. Wir fühlen die Last dessen, was wir in Erfahrung bringen – die Geschichten der Menschen über Not und Elend, die Komplexität zerbrochener Strukturen, die Dimension der vor uns liegenden Aufgabe – ohne dabei unsere Kreativität zu verlieren. Wir können angesichts von Unwägbarkeit mit Bescheidenheit und Mut handeln.

Das ist was unsere Welt braucht: Designer, die auch unter schwierigen Bedingungen mutig denken und gestalterisch wirken können, die gleichermaßen den gegenwärtigen Schmerz aushalten und mögliche Zukunftsszenarien entwerfen können. Die vor uns liegenden Herausforderungen erfordern nicht weniger als unser ganzes kreatives Vermögen: Wir müssen es schützen, fördern und es uns entschlossen zurückerobern.

(Aktualisiert am 20. November 2025)