WERTEBASIERTE FÜHRUNG

#Governance  #Praxis  #Kant

Prof. Dr. Wilhelm Vossenkuhl
Ludwig-Maximilians-Universität München

1. Führung als Teil von Governance

Führung zählt zu den wichtigen, aber zu wenig beachteten Themen für die Ausbildung von Designern. Führung ist Teil eines größeren Ganzen: Governance. 

Es gibt im Deutschen keine treffende Übersetzung für den Begriff Governance. Damit ist eine Form von institutioneller Struktur gemeint, die durch ein Gremium kontrolliert oder geleitet wird. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um eine wirtschaftliche, politische, unternehmerische oder gesellschaftliche Institution handelt. Entscheidend ist, dass mit Governance nicht die Tätigkeit einer einzelnen Person oder einer Gruppe gemeint ist, die die Organisation leitet, sondern Governance umfasst die gesamte Organisation. In allen Institutionen, die Steuerungs- und Kontrollorgane brauchen – also auch Hochschulen und andere Forschungseinrichtungen –, zeigt Governance verschiedene Gesichter.

Im Sinne von Führung impliziert Governance bereits eine Reihe ethischer Werte. Zur Führung gehören Fairness, Rechenschaftspflicht, Verantwortung und Transparenz. Diese vier Werte sind bereits in der Idee von Governance enthalten. 

Für einen Utilitaristen ist es einfach, die Bewertung von »gut« oder »schlecht« kann berechnet werden: für ihn geht es darum, dass z.B. der Gewinn größer ist. Diese Position ist moralisch nicht vertretbar. Denn es ist nicht immer klar, ob der höhere Betrag des Einkommens moralisch oder ethisch besser ist. 

Deshalb ist es wichtig, die Qualität der Ziele zu differenzieren. Denn Werte sind immer im Spiel. Die Frage ist nur, ob es sich um gute oder schlechte Werte handelt.

Man mag fragen, warum sich die Designausbildung überhaupt um Führung und Governance kümmern sollte. Darauf lässt sich zuerst antworten: Weil Designer Teil von Unternehmen sind. Auch wenn sie unabhängig sind, so übernehmen sie doch immer unmittelbar oder mittelbar die Rolle von Stakeholdern oder auch Managern. 

Ein zweiter Grund, der vermutlich schwerer wiegt, ist die Tatsache, dass Designer ihre eigene Rolle innerhalb eines größeren Ganzen, der größeren sozialen und wirtschaftlichen Welt, verstehen sollten. Daher sollte die Ausbildung bzw. das Studium dazu beitragen, dass sich Designer im direkten und weiteren Zusammenhang ihrer Arbeit selbst erkennen. 

2. Führungsqualitäten als Bestandteil des Designstudiums

Der Eindruck drängt sich auf, dass Designer in erster Linie technisch ausgebildet werden, ohne dass sie sich darüber klar werden müssen, in welchem sozioökonomischen Kontext sie arbeiten. So sind sie am Ende vielleicht perfekt als spezialisierte Designer für die Industrie, aber sie verstehen ihre Rolle im größeren Kontext nicht. Sie müssen also als Bürger, als politische Subjekte, in ihrem eigenen Verständnis geschult werden. Darum ist es empfehlenswert, Führungsqualitäten zum Bestandteil des Designstudiums zu machen. 

Die Identifikation mit sich selbst ist wichtig. Denn alle Menschen, die Design studieren, haben Erwartungen. Diese Erwartungen werden immer in einem größeren Kontext umgesetzt. Wenn Designer nicht gelernt haben, sich selbst zu identifizieren, kennen sie ihre Ansprüche nicht. Sie wissen nicht, welche Ansprüche und Forderungen sie haben. Deshalb muss ihre Rolle im Studium thematisiert werden. Dafür hilft der umfassende Beitrag anderer Fächer außerhalb des Designs: Wirtschaft, Betriebswirtschaftslehre, Soziologie und Politikwissenschaft müssen dafür ins Studium integriert werden, denn all diese Aspekte spielen eine wichtige Rolle, um die Perspektiven der Governance und der Führung zu verstehen.

3. Werte als normative Tatsachen

Bei demokratischen Werten wird stillschweigend davon ausgegangen, dass die Ideologie dahinter in Ordnung ist. Aber Demokratie ist auch nur eine Ideologie. Ein Monarchist lehnt die demokratische Ideologie ab. 

Aus der Sicht des Soziologen Max Weber sind Werte keine Fakten. Er ging davon aus, Werte seien wie Wolken: unscharfe, nicht greifbare und permanent veränderliche Konzepte. 

Aber dennoch können wir feststellen, dass Werte Fakten sind, falls sie Teil der Ursachen und Motivationen sind, nach denen wir handeln. Denn jede Ursache für eine Handlung ist eine Tatsache. Darum können wir als eine Art Prämisse für unsere Forschung annehmen, dass Werte soziale und normative Fakten sein können. Normative Fakten sind etwa Verantwortlichkeiten: Sie sind Tatsachen, weil sie verbindlich sind. Sobald sie ignoriert werden, entstehen daraus negative Folgen.

4. Unterschiedliche Modelle der Unternehmensführung

Im Designstudium sollten verschiedene Modelle der Unternehmensführung behandelt werden, damit jeder einzelne Student die Gelegenheit erhält, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und sie von seiner Perspektive aus zu beurteilen.

4.1 Prinzipal-Agent-Theorie
Dieses Modell ist in der Wirtschaft weit verbreitet, es wird in der Institutionenökonomie verwendet. Danach gibt es nur zwei Hauptfiguren, die eine wichtige Rolle in der Führung einer Organisation spielen: den Prinzipal und den Agenten.

Der Prinzipal kann im Zusammenhang von Design als Auftraggeber beschrieben werden. Er ist für alles verantwortlich, denn er ist der Eigentümer. In diesem Beispiel wäre der Designer ein Agent, also die Person, die in den Prozess einbezogen oder implementiert wird. 

So besteht eine Art dualistisches Verhältnis zwischen dem Eigeninteresse und dem Prinzipal. Der Auftraggeber will Geld verdienen oder etwas gewinnen, und deshalb stellt er einen Agenten ein, der auf seine Weise eigennützig ist und unter bestimmten vertraglichen Bedingungen seine Arbeit verrichtet. 

Es handelt sich um eine asymmetrische Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Die Asymmetrie reicht tief in die Beziehung zwischen diesen beiden Gruppen, sie betrifft also nicht nur eine Person auf jeder Seite. Es besteht z.B. eine Informationsasymmetrie. Es gibt asymmetrische Ziele. Obwohl beide Seiten ein Eigeninteresse haben, sind sie an völlig unterschiedlichen Dingen interessiert: Es geht ihnen nicht nur um das Geld oder den Ruf, sie sind auch an Selbstachtung und anderen Werten interessiert, die nicht sofort sichtbar sind. Es gibt weiterhin Unterschiede beim Risikoverhalten auf beiden Seiten, unterschiedliche Motivationen, unterschiedliche Anreize. Am Ende ergeben sich Unterschiede im Ansehen. 

Mit dieser dualistischen Beziehung sind einige interessante Aspekte verbunden. So gibt es versteckte Aktionen: Der Auftraggeber sorgt dafür, dass der Auftragnehmer kontrolliert wird, ohne dass er davon weiß oder es ihm bewusst ist. Dann gibt es auch versteckte Informationen auf beiden Seiten. 

Allerdings ist gegenseitiges Vertrauen eine Voraussetzung für diese Beziehung zwischen Agent und Prinzipal. Dieses Vertrauen wird nun durch die verborgenen Informationen, Ziele und Anreize geschwächt. In gewisser Weise ist dieses Modell der Prinzipal-Agent-Theorie also nicht besonders effizient, wenn man es als eine Art Mechanismus zur Verbesserung des Ansehens einer Firma oder eines Unternehmens betrachtet. 

Das Modell ist hierarchisch, aber das stellt kein Problem dar, denn es gibt zwei Hierarchien. Manchmal kämpfen sie gegeneinander oder sie kontrollieren sich gegenseitig. Selbstverständlich ist der Auftraggeber letztlich immer auf der sicheren Seite.

4.2 Stewardship-Modelle
Als Alternative zur Prinzipal-Agent-Theorie haben sich die Stewardship-Modelle etabliert. Die Stewards (Verwalter) sind vertrauenswürdige Personen. Damit ist auch schon die zugrunde liegende Idee benannt. 

Die Stewards sind zwar auch Eigentümer oder Teileigentümer, aber das ist nicht der wichtigste Aspekt. Die Stewards sind vertrauenswürdig, weil sie daran interessiert sind, das Richtige für das Unternehmen, die Organisation oder die Unternehmenseinheit, in der sie arbeiten, zu tun. Sie sind nicht in erster Linie eigennützig, obwohl sie genau wissen, was ihr Interesse ist. Aber ihr Interesse gilt in erster Linie dem Unternehmen und nicht ihrem eigenen Ruf. Daher respektieren sie in gewisser Weise höhere Werte der Zusammenarbeit. Sie sind nicht davon überzeugt, dass Abtrünnigkeit immer zum besten Ergebnis führt. Sie wollen also die Ressourcen und das Vermögen ihres Unternehmens für das Unternehmen und nicht für sich selbst nutzen. 

Das klingt in der Theorie gut. Die Frage ist, ob die Wirklichkeit so funktioniert und ob man Menschen findet, die auch tatsächlich Stewards sind. Manche Leute werden Stewards genannt, aber ob sie Stewards sind, ist eine andere Frage.

4.3 Stakeholder-Theorie
Weit verbreitet ist auch die Stakeholder-Theorie. Sie fokussiert auf die Teilhabe oder den Anteil von Gruppen am Ganzen. Es gibt interne Stakeholder (Mitarbeiter, Manager, Eigentümer) und externe (Kunden, Aktionäre, Gläubiger usw.). 

5. Immanuel Kant als Alternative

Der Philosoph Immanuel Kant ist bekannt als ein äußerst strenger ethischer Theoretiker. Deshalb glauben Betriebswirte nicht, dass seine Aussagen etwas zu einer vernünftigen, unternehmerischen Praxis, die sich in Gremien konstituiert, beitragen könnte. Denn entweder man macht Ethik oder man verdient Geld, aber die Mischung erscheint schwierig. Deshalb ist der kantische Ansatz bei den primär utilitaristisch orientierten Wirtschaftswissenschaftlern nicht beliebt, soziale und individuelle Verantwortung in allen Arten von Führung in Gremien zu vereinen. 

Kant schlägt vor, gegenseitiges Vertrauen als eine Art allgemeine Grundlage für die Entscheidungsfindung zu betrachten. Das ist keine utilitaristische Tugend. 

Kant schlägt eine Reihe von Tugenden im traditionellen Sinne vor (die traditionellen Tugenden sind Klugheit, Gerechtigkeit, Mut und Mäßigung). Aber Kant steht der alten Idee der Tugendethik skeptisch gegenüber. Erst später in der »Metaphysik der Sitten« hat er die Tugenden vorgeschlagen. 

Nun könnte man behaupten, dass Kant das einzige wirklich interessante Modell der Selbstbestimmung formuliert hat. In einem kantischen Ansatz wird immer bestimmt, was wir tun, auf der Grundlage der Frage, ob diese Entscheidung, die auf einer persönlichen Maxime basiert, ohne Widerspruch verallgemeinert werden kann. Die widerspruchsfreie Verallgemeinerung ist also der letzte Test, um herauszufinden, was man tut. 

Angenommen, man folgt der Maxime: »Ich helfe anderen Menschen nur, wenn sie mir helfen«, dann hört sich das anfangs gut an. Warum sollten wir anderen Menschen helfen, wenn sie uns nicht helfen? So lautet eine typische utilitaristische Prämisse des Handelns. 

Kant aber würde dies als widersprüchlich ablehnen. Denn vielleicht braucht man Hilfe, ohne dass man vorher anderen Menschen helfen konnte. Wer also dringend auf Hilfe angewiesen ist, dem kann sie verwehrt werden, nur weil sich bisher noch keine Gelegenheit dazu ergeben hat. Jemand muss den Anfang machen. Die utilitaristische Maxime hat den Test der Verallgemeinerung nicht bestanden. 

Davon unabhängig ist Geldverdienen oder das Ergebnis der Entscheidungsfindung in Form von Sachwerten nicht antikantisch, denn es kann einfach in das Verallgemeinerungsmodell einbezogen werden, weil alle Kunden und Geschäftspartner das gleiche Ziel haben: Jeder will Geld verdienen. Daran sollte niemand gehindert werden.

6. Ethik der Führung als Praxis

Die Ethik der Führung sollte in erster Linie nicht als eine Frage der Theorie betrachtet werden. Denn die Qualität der Führung zeigt, dass es einen großen Unterschied zwischen zeigen und sagen gibt. Wenn jemand von sich sagt, er sei ein guter Mensch, ist das nicht uneingeschränkt glaubwürdig. Wer wissen will, ob der andere wirklich ein guter Mensch ist, der muss beobachten, was jener tut: Das zeigt es. 

Die Erkenntnis von guter oder schlechter Führung beruht darauf: Gute Führung zeigt sich. Das Neue Testament ist voller Beispiele dafür, etwa der gute Samariter: Er zeigt, dass er ein guter Mensch ist, weil er demjenigen hilft, der Hilfe braucht, ohne dass er davon einen Gewinn hat. 

Zum Unterschied zwischen zeigen und sagen hat der Philosoph Ludwig Wittgenstein die interessantesten Dinge gesagt. Seine Überlegungen kann man für die Unterscheidung zwischen der Ethik oder den ethischen Werten der Führung in der Unternehmensführung verwenden.

7. Argumentieren als Führungsqualität

Zu den in der Ausbildung von Designern nicht genügend beachteten Führungsqualitäten gehört die Fähigkeit zu argumentieren, den eigenen Standpunkt überzeugend zu begründen und möglichst durchzusetzen, zumindest aber zur Diskussion zu stellen. Ohne intensive Einübung kann diese Fähigkeit nicht entwickelt werden. Dort, wo auf diese Fähigkeit großer Wert gelegt wird, in englischen Public Schools, gibt es Debattierklubs, in denen die Teilnehmer unterschiedliche Rollen üben, für etwas und gegen etwas zu argumentieren. Die übrigen Teilnehmer entscheiden dann mit ihrem Applaus, wer gewonnen hat. Nicht von ungefähr haben die meisten politischen Führungspersönlichkeiten Großbritanniens Public Schools besucht.

Debattierklubs sind vielleicht etwas zu fremd für uns, aber wichtig ist, dass diejenigen, die etwas entwerfen und gestalten, sich nicht auf die Qualität der sichtbaren Entwürfe verlassen, so als würde sie für sich selbst sprechen. Es geht darum, dass sie argumentativ erklären und vermitteln lernen, was zu sehen ist oder sein wird. Die Argumentationsfähigkeit bei der Vermittlung der eigenen Leistungen ist ein wesentlicher Baustein der Selbstsicherheit, des Selbstwertgefühls und des Standings gegenüber den Auftraggebern. Die Fähigkeit zu argumentieren ist darüber hinaus Teil der Persönlichkeitsbildung, und diese wiederum ist eine der Voraussetzungen der Fähigkeit zu führen.   

8. Thema des Workshops: Nachhaltigkeit

Was ist Nachhaltigkeit oder was bedeutet sie? Was genau soll nachhaltig sein? Viele Dinge sind nachhaltig. Putins Krieg gegen die Ukranie ist ziemlich nachhaltig. Aber er ist überhaupt nicht gut, er ist schrecklich. 

Was genau sollte also nachhaltig sein? Denken Sie bitte über diese Frage nach und finden Sie Beispiele, bei denen die Vor- und Nachteile der Nachhaltigkeit wichtig sind. 

Zur Veranschaulichung: Wir alle wissen, dass die zukünftige Energie grün sein sollte. Es gibt viele Möglichkeiten, Energie grün zu machen, z.B. Windmühlen. Sie sind nachhaltig in Bezug auf die Einsparung und Erzeugung von Energie ohne Kohlenstoff-Fußabdruck. Das gilt natürlich erst, nachdem sie in Betrieb genommen wurden, nachdem sie produziert worden sind. Windmühlen erscheinen so gesehen als eine gute nachhaltige Idee. 

Aber es gibt auch Nachteile, einen negativen Hintergrund. Viele Menschen klagen, dass die schöne Landschaft durch Windmühlen zerstört werde. Manche argumentieren, dass die Windräder nur an der Nordküste von Deutschland errichtet werden sollten, denn das ist für sie eine langweilige Küstengegend. Aus ihrer Sicht zerstören die Windräder dort nichts. Im Gegenteil. Dort wirken sie interessant. 

Oder Wasserkraftwerke. Entlang des Inns gibt es mehr als 60 Wasserkraftwerke. Manche Ökologen sagen, dass dies für die Fortpflanzung von Fischen furchtbar ist, weil die Fische in den Turbinen zerfetzt werden. Die Besitzer der Wasserkraftwerke argumentieren dagegen. Sie behaupten, dass technische Geräte eingebaut sind, die die Fische retten. 

Zurück zur Aufgabe. Fragen Sie sich: Was macht etwas nachhaltig? Betrachten Sie dabei die Nachhaltigkeit auf unterschiedliche Weise. Und versehen Sie es dann mit dem Preis, der für Sie den Wert repräsentiert, denn auf diese Weise wird etwas Abstraktes wieder greifbar: Was würden Sie dafür bezahlen oder aufgeben?

(Aktualisiert am 20. November 2025)